4 Mayıs 2016 Çarşamba

Size Nasıl Davranılmasını İstiyorsanız Öyle Davranmayın!

Din kitaplarında da yer alan temel ahlaki ilkelerinden biri "Sana nasıl davranılmasını istiyorsan, sen de başkalarına öyle davran" dır. Bu sözün sınırını, günlük hayatın genel akışı içinde, başkalarına kötülük yapmamak olarak çözecek olursak, akla yakın gibi gözükür. Oysa gerek yönetim, gerekse sosyal hayatın birçok cephesinde bu söz ilişkileri geliştirip kolaylık sağlamak şöyle dursun, ilişkileri bozar ve hayatı zorlaştırır. 

"Sana nasıl davranılmasını istiyorsan, sen de başkalarına aynı biçimde davran" demek, "Herkes benim gibi olmalıdır" veya "Benim istek ve beklentilerim herkes için geçerlidir" demekten farklı değildir.

Büyük oğlum sekiz yaşındayken, doğum günü hediyesi olarak kendisinden dört yaş küçük kardeşine o dönemde kendi grubundaki çocuklar arasındaki moda olan ve kendisinin çeşitli tiplerini biriktirdiği Superman figürü almıştı. Gerçekte küçük oğlum model araba meraklısıydı. O yaşlar için anlaşılabilecek bu iyi niyetli ancak fazlasıyla basit düşünce tarzı, kendini evrenin merkezi saymanın bir göstergesidir. 

Aile çevremizde bir tanıdığımız vardı, yeni tanıştığı insanlarla hemen senli-benli olur, isimleriyle hitap eder, el şakası yapar ve yarı müstehcen fıkralar anlatmaya başlardı. Bunun pek uygun kaçmadığı kendisine hatırlatıldığı zaman da, "Ama onlar da bana aynı şekilde davranabilirler, ben buna izin veriyorum ve ben de bundan hoşlanıyorum" anlamına gelecek bir şeyler söylerdi. 

İş hayatımda bu ilkenin dayandığı varsayımın verimliliği ve ilişkileri olumsuz yönde etkilediği çok sayıda örnek görüyoruz. 

Yöneticiler işe insan seçerken kendi ayna hayallerini tercih ederler. Kendilerine bağlı çalışanları motive ederken de , kendilerini motive eden her ne ise, onu motivasyon öğesi olarak kullanırlar. Motivasyon, gayretin yönünü ve yoğunluğunu belirler. Ve değerler tarafından şekillenir. Yöneticinin değeri para ise, birlikte çalıştığı kişileri maddi ödüllerle harekete geçirmeye çalışır. Başarı ise, birçok yöneticinin ağzından duyduğum şu sözler yabancı gelmeyecektir. "Ben işe yeni başladığımda, yöneticim bana bir şey söylediğinde bunu yapmak için dağları delerdim, ovaları aşardım". Bu ifadenin arkasında, herkesin kendisi gibi olması gerektiği varsayımı yatar. Yöneticiye göre kendisini motive eden neyse, çalışanını da aynı şeyin motive etmesi gerekir. 

Bahçıvanları Örnek Alın 

İyi yöneticiler, iyi öğretmenler, bahçıvanları örnek alırlar. Bahçıvan her çiçeğin ve bitkinin gelişmesi için farklı su, sıcaklık, ışık ve bakıma ihtiyaç duyduğunu belirler. Onlar da astlarının, öğrencilerinin bireyselliğine ve özgün kişiliğine saygı gösterirler. 

İyi öğretmenler gibi iyi yöneticiler de her bireyin farklı olduğunu ve empatinin, herkesin duygularını kendi duygusu gibi kabul etmek anlamına gelmediği bilir. Bu nedenle genel ahlak öğretisindeki kuralın aksine, "herkese kendisine nasıl davranılmasını istiyorsan, öyle davranmak gerekir." Bunun içinde sıradan öğretmenlerin ve yöneticilerin yaptığı gibi "genelleyerek" değil; insanların hayatında iz bırakan öğretmenlerin ve iş liderlerinin yaptığı gibi "bireyselleştirerek" yaklaşmak ve yönetmek gerekir. 

Uzun yıllar önce ve empatinin henüz yaygın olarak bilinmediği dönemlerde yönettiğin seminerlerde, bu yaklaşımı dile getirdiğimizde katılımcılar daima aynı soruyu sorarlardı: "Nereden bileceğim?" , "Bunun da birkaç yolu var. Bu yollardan bir tanesi tek kelimelik bir cevap : "Sorun" ikincisi, karşınızdakinin beden diline dikkat edin. 

Genelleyerek değil, bireyselleştirerek, çalışanlarının hayatımda iz bırakan bir iş liderine dönüşmek için, çalışanı gerçekten tanımak gerekir. Çünkü tanımak sevmekten zordur. Bunun yolu da ona zaman ayırmak ve hayat yolculuğundaki makasları ve dönüm noktalarını öğrenmekten geçer. Böyle bir yönetici çalışanı ile birlikte olduğu zaman, birçoklarının yaptığı gibi kendisi konuşup, çalışanına ders vermek veya "ne kadar hayran olunacak bir insan olduğunu", anlatmak yerine onu anlayacak sorular sorar. 

Genellemek Yerine özelleştirmek 

Böyle bir konuşma sırasında yönetici, çalışanlarıyla aşağıdaki konularda sohbet edebilir: örneğin,

Onlara güçlü yanlarını sorarlar. Bu yönünü hayata bugüne kadar nasıl yansıttığını öğrenirler. Bu başarıyı gösterdikleri sırda dış koşulların ne olduğunu anlamaya çalışırlar. Yardım isteyip istemediğini, eğer istediyse, kimden destek aldığını, neden onu seçtiğini öğrenmeye çalışırlar.
Bugüne kadar en büyük keyifle çalıştığı ve kendisini birlikteyken çok iyi hissettiği yöneticisinin kim olduğunu sorarlar. Tam tersi duyguları kendisine yaşatan yöneticiye sorarlar. Kendisiyle nasıl bir ilişki yaşamak istediğini anlarlar. Bunun altında yatan nedenleri anlamaya çalışırlar.
Bütün bu sohbetler sırasında ayrıntılara dikkat eder, verilen mesajların arkasındaki duyguları anlamaya çalışır, emin olmadıkları yerde kapı açıcılar kullanıp, sohbeti derinleştirirler. Sohbetlerin hiçbir aşamasında yargılamaz ve çalışanda açık veya örtük bir yetersizlik duygusu doğurmazlar. Yargılamamanın çalışanı savunmaya yönelttiğini ve kendini olduğu gibi ortaya koymaktan uzaklaştırdığını bilirler. Bunun yerine dikkatlerini çalışanın anlattıklarından ve yaşadıklarından ne sonuç çıkarttığını anlamaya yöneltirler.
Böyle bir yönetici, her çalışanının bireysel özelliklerini tanıdığı ve onu anladığı için, "genelleyerek" yönetmek yerine bireyselleştirerek ve özelleştirerek yönetir ve herkese aynı biçimde davranırsa, eşitliği sağlamış ve adil bir yönetici olarak algılanacağı yanılgısından kurtulur.
Yukarıda sıraladığım bilgilerle donanmak her insanın biricik ve özel olan yönünü anlamayı, ona gurur veren başarılarını tanımayı, hayat yolculuğundaki fedakarlık ve hayal kırıklıklarını tanımaya imkan verir. Böyle bir ilişki yakınlaşma doğurur ve yöneticinin astının hangi özelliklerini hayata yansıtarak başarılı olacağını anlar.

Birçok yöneticinin "benim böyle bir şeye zamanım mı var" dediğini de biliyorum. Yine kendi uygulamalarımdan çok iyi biliyorum ki, eğer çalışanlarını, onları tanımak ve geliştirmek için zamanlarının %10'unu ayırmayan yöneticiler, çalışanların neden olduğu sorunları çözmek için giderek zamanlarının daha büyük bir bölümünü ayırmak zorunda kalıyorlar.

Sonuç

Olgun anne babalar çocuklarının, ehil öğretmenler öğrencilerinin, bilge yöneticiler birlikte çalıştıkları kişilerin, hayırlı eşler hayat arkadaşlarının potansiyellerini hayata yansıtmalarına aracılık ederler. Bunun sonucunda onlarda değerli oldukları duygusunu yaşatır ve onların hayatında unutulmaz bir iz bırakırlar.